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張一鳴專訪:我為什么要創辦今日頭條?

發布時間:2021-04-09 21:39:30 瀏覽次數:662



張一鳴:今日頭條不模擬人性,也不引導人性,你們文化人給了我們太多深刻的命題




文 | 《財經》雜志記者 宋瑋,原載于其個人微信公眾號“LateNews by 小晚”(ID:LateNews)。


如果你印象中習慣了神采飛揚趾高氣昂高瞻遠矚的霸道總裁,張一鳴恐怕會讓你感到意外。


對于一家110億美元公司的創始人而言,他顯得太年輕和安靜——甚至有些乖巧。他的同事們告訴《財經》,這位CEO最激烈的情緒表達方式不過是“這個事情怎么會這樣?”

 

在今天中國,創業公司Founder的數量可能要以百萬計算,而張一鳴無疑是其中最幸運的兩三人之一。他和他的兩位朋友所創立的3家公司被認為是最有可能向中國互聯網統治者——BAT發起挑戰的勝利同盟,另外兩家分別是美團點評和滴滴。這三家公司創立都不超過6年,估值均超過百億美元。

 

成功如此迅速,原因之一是這又是一家“簡單,可依賴”的技術主導型公司。過去這類公司的典型代表是百度,這類公司往往極其專注于技術細節的打磨,提供極致的產品體驗,而對行業習以為常的價值觀則態度淡漠。因為這些特點,他們也有著共同的宿命——他們總是被社會輿論推動著甚至強制著去對某些話題表態:技術與人文、責任與價值觀之間到底是什么關系?

 

今日頭條正處在這樣一個當口——這家公司已經是今天中國最大的媒體渠道,他們每個月為1.5億用戶提供服務,每天有近7000多萬人花76分鐘在今日頭條上觀看新聞、視頻。但張一鳴堅持說今日頭條不會也不需要設立傳統意義上的總編輯,他說自己最忌諱價值觀先行,他認為不干涉可能是今天他對內容最好的管理。

 

張一鳴認為“不克制”帶來的危害更大——多數精英認為自己所堅持的就是對的,然而事實是,這個世界上多數人都無法認清現 實。選擇“不干涉”,正是在克服人性的弱點。與其在價值觀上高歌猛進,不如“延遲滿足感”,他認為這會讓自己獲得更多的自由。

 

考慮到他僅僅三十出頭,很難說他未來會有怎樣的改變:再過一些年,他會對這個世界有著更多、更強烈的看法嗎?那時候他還會堅持不讓價值觀干涉內容嗎?最近,《財經》雜志對他做了專訪,話題也由此展開。

 

除了這些問題,我們還把他和他的好朋友王興做了一些比較,在最后的快問快答環節中,我們把部分同樣的問題問給了這兩位背景相似、年齡相仿、甚至都是福建龍巖人的CEO,他們的回答之間形成了一場有趣的思維對比。

 

成功與低俗

 

《財經》:比頭條更早出現的聚合類應用或者網站有很多,為什么最后只有你們做大并成功了?

 

張一鳴:有些是因為太難用,門檻很高,導致最后只有geek才用。還有一些是沒有「穿透」,訂閱、選擇類別等各種功能,他們把產品想得太復雜。為什么我們沒有做這樣的產品?因為我們始終認為信息的效率比信息的展示更重要。

 

最早期的今日頭條,沒有頻道沒有個性化甚至沒有圖片,打開就是純信息流。當時我們的判斷是——移動互聯網,高頻應用,主產品是唯一的;同時要專門為移動創造內容,而不是把雜志內容搬過來,后來我們做了頭條號。

 

《財經》:什么時候意識到頭條有這么大的勢能?

 

張一鳴:物理上從高位到低位的能量越遷叫勢能,而我們并沒有往下跳。

 

《財經》:低俗是今日頭條成功的原因之一嗎?

 

張一鳴:我覺得這是有偏頗的。真的不是這樣,雖然肯定還是有Low的內容,但我們肯定比同行更重視。而且我們從來不主動push低俗內容。我們一直在打擊低俗和標題黨,現在「特別低俗」的內容已經消失了。

 

我們確實有一段時間對新用戶處理不夠好,因為新用戶沒有個性化,所以他們打開主信息流容易出現低俗內容。而個性化推薦的模型很復雜,不全是因為你愛看,也可能是你附近剛好有人愛看。所以后來我們還專門啟動了一個「冷啟動防低俗問題」。

 

《財經》:所以你的意思是,「特別低俗」的已經消失了,留下的是「比較低俗」的?

 

張一鳴:第一,你確實不能完全做到,總有漏網的。第二,它有邊界,有一點點擦邊的,并不是要全部去掉。我覺得最核心在于頭條并沒有從低俗中獲利,事實上,低俗內容反而會傷害我們的商業利益。

 

《財經》:你的競爭對手評價你們某些內容像毒品。用戶點開可能是被標題誘惑,并不說明他需要并且喜歡這個內容。

 

張一鳴:因為沒有收錄足夠多的用戶信號,所以我們不知道你是因為被誘惑還是因為興趣而點擊。而我們現在試圖通過更深入的用戶行為識別來區分兩者,比如用戶的「點擊后行動」——在內容上的停留時長,看完是否收藏,是否分享。

 

我本身并不認為低俗有什么問題。你在機場看到的雜志是一回事,在火車站看到的又是另一回事。很多人是因為證明自己高雅而指責它。

 

《財經》:未來是否會把內容調性從火車站往機場調?

 

張一鳴:我希望內容的分布符合需求的分布。機場的人看機場的內容,火車站的人看火車站的內容。如果說以前讓機場的人看到了火車站的內容,那是技術問題。

 

責任與克制

 

《財經》:今日頭條有沒有價值觀?

 

張一鳴:企業都要有社會責任感,我們要做對社會有益而不是有害的事。

 

企業和媒體的區別在于:媒體是要有價值觀的,它要教育人、輸出主張,這個我們不提倡。因為我們不是媒體,我們更關注信息的吞吐量和信息的多元。我們會承擔企業的社會責任,但我們不想教育用戶。世界是多樣化的,我不能準確判斷這個好還是壞,是高雅還是庸俗。我也許有我的判斷,但我不想強加我的判斷給頭條。如果我在現實生活中也沒有說服別人,為什么我要通過我的平臺說服別人?

 

財經》:媒體是有價值觀的,而你們是最大的媒體聚合平臺。

 

張一鳴:如果你是個郵局,你不同意《XX時報》的價值觀,但郵局能不發行《XX時報》嗎?多數人認為他的價值觀就是主流價值觀,他們總是習慣圍繞價值觀,而不是圍繞事實。這是我反對的。同時,我們確實不應該介入到(價值觀)紛爭中去,我也沒這個能力。

 

如果你非要問我頭條的價值觀是什么,我認為是——提高分發效率、滿足用戶的信息需求,這是最重要的。

   

《財經》:你對社會、商業、政治、文化是否有自己的觀點?

 

張一鳴:我有自己的觀點,但我不會強加自己的觀點給頭條。

 

《財經》:你的觀點、想法跟頭條的算法、規則完全沒有關系嗎?

 

張一鳴:我是我,產品是產品。

 

CEO的職責為什么是把自己的喜好加到產品上?CEO的責任是為公司創造效益,為員工提供薪水,為社會提供產品服務——這是企業的目標,而我做的事要最有利于這個目標。公司的價值觀可能不是我的價值觀,公司的價值觀也不受我的價值觀影響,公司的價值觀是我理性的根據公司的愿景來定的。

 

《財經》:頭條之前有個很賺錢的和醫療相關的業務,但你毅然叫停了。這是不是也是價值觀在干涉產品?

 

張一鳴:不做醫療廣告是因為目前民營醫院很多服務差或者經營違法違規,而我們很難區分把關。這和我個人的善惡觀無關,更多是企業發展長短期和「延遲滿足感」有關。

 

我們認為流量是重要的,流量的信任度同樣重要。如果你的流量信用度低,你的商業轉化率就會低。這個問題是長期、緩慢的。所以推一個有問題、低質量的廣告實際是殺雞取卵。同時我們和百度不一樣,我們不按關鍵詞切分流量,而是按廣告位加用戶時長,我們不把這個位置賣給醫療廣告主還可以賣給其他人。所以我們不做醫療廣告壓力不會這么大。

 

我們打擊低俗也是這個目的,因為低俗會直接導致我們的廣告沒人信。只不過這恰好跟大家的善惡觀是吻合的。

 

《財經》:頭條是這個時代最強勢的媒體平臺之一,每天有7000多萬人花76分鐘在今日頭條上。如果你們可以通過內容來給用戶以正確的引導,為什么不呢?

 

張一鳴:我在克制,同時我覺得平臺的責任也是克制。因為你不知道你自己什么時候是對的,多數情況下你不克制帶來的傷害更大。同時,我們要努力提高自己的能力,因為基本上可以不做惡的人都是有能力的人。

 

我們的內容首先是滿足多樣性,滿足對公共事件、議題的傳播,滿足一部分人群比如高知份子的需求,同時我們要求內容不要對低端用戶有負面影響,所以我們堅決抵制虛假、詐騙、血腥、暴力、刻意標題黨。

 

在滿足了這些前提后,用戶看八卦、娛樂、笑話等內容又有什么問題呢?歷史上精英們一直在試圖讓大眾擁有很高的精神追求,但社會整體從來沒有達到過這個目標。以前的媒體精英意識不到這一點,他們認為自己特別希望導向的才是特別重要的。但多數人的強烈主張,從歷史上看,多數都沒有產生多大價值。

 

少數精英追求效率,實現自我認知,他們活在現實中。但大部分人是需要圍繞一個東西轉的。不管這些東西是宗教、小說、愛情還是今日頭條,用戶是需要一些沉迷的,我不認為打德州、喝紅酒和看八卦、視頻有多大區別。

 

《財經》:那為什么今日頭條會做「頭條尋人」這樣的功能?

 

張一鳴:我承認,見到別人開心比見到別人難過要更好。

 

人性與機器

 

《財經》:做頭條這幾年看到了怎樣的人性?

 

張一鳴:前陣子我看頭條中的新聞說,有三分之一的人是不想接回失蹤者的,這些失蹤者多半是老人。這個新聞對我還是很震驚,世界沒這么美好。我最討厭的一句話叫做——閃耀的人性的光輝,而它經常被隨便亂用。

 

《財經》:每天看頭條推薦的內容,你覺得你是更愛人類了,還是更不愛人類了?

 

張一鳴:我愛不愛人類,電影給我的影響比今日頭條大。BBC有一個叫《宇宙奇妙之旅》的紀錄片對我影響很大,它讓我覺得人類很渺小。你的很多問題在天體之間都不重要。

 

《財經》:頭條是一家技術公司還是一家媒體公司?

 

張一鳴:我們不是個媒體公司,是因為我們不創造內容,我們不發表觀點。

 

我們是一家科技公司,但和大家想得不一樣的是——我們是為了解決問題(信息分發問題)而創辦的,充分認識問題比如何解決問題更重要。你認識到一個問題、認識到這個問題的規模和意義,這本身就是一半的答案。

 

《財經》:今日頭條需要總編輯嗎?

 

張一鳴:之前一位同事手動推送了一條三星新產品發布的新聞,我問他為什么要推這條新聞?他的回答是:這么重要的新聞我們怎么能沒有?他認為這條新聞很重要,可是它真的對廣大大眾重要嗎?多數人會認為他覺得對的就是對的,正是因為我知道這個傾向,所以我們要努力克制這個傾向。

 

如果頭條有主編,他不可避免會按照自己的喜好去選擇內容,而我們做的就是不選擇。

 

《財經》:百度和頭條都是純技術思路創辦的公司,有人認為純技術公司都是唯機器論,機器的算法決定一切。

 

張一鳴:我不想強調純機器,因為是不是純機器不重要。我們的目的就是滿足用戶需求,機器能更有效的滿足就用機器滿足,機器不能就用人滿足,我不固執或者不依附。

 

《財經》:你曾提到今日頭條的內容是由算法決定的,是「人工不干預」的,但算法事實上就是以人的行為來影響機器。

 

張一鳴: 我們并不否認我們在干預內容。違背法律法規就必須干預,但我們不干預用戶喜好,不干預在社會和法律容忍下的多樣性內容。

 

《財經》:你認為頭條的算法應該是引導人性還是迎合人性?

 

張一鳴:我不覺得算法要和人性掛鉤。這就像以前哈雷彗星飛過,大家說這到底有什么意義?是要出現地震還是出現鼠疫?其實和這個都沒關系。我們做技術的時候也一樣——我們沒有說要模擬人性,也沒有說要引導人性。你們文化人給了我們太多深刻的命題。

 

競爭與低空飛行

 

《財經》:有人認為今日頭條是百度未來最大的挑戰者,你怎么看?


張一鳴:我又不是百度,為什么要管這個問題?我們主要是向前看、往前跑,不看左右。

 

《財經》:百度今年發力內容領域,是否會對頭條構成威脅?

 

張一鳴:百度進入這個行業肯定對我們有影響。但這個「影響」是否會讓頭條失???我覺得肯定不會。我們現在日活躍用戶體量大概是手機百度的2/3,我們用戶的停留時常也更長。同時,我并不覺得百度有什么優勢是我們所不具備的。

 

《財經》:比如,技術優勢。

 

張一鳴:技術優勢就是技術人才,我們為什么不能有同樣或者更好的技術人才?優勢主要取決于效率,取決于你對事情理解的準確度,對人才判斷的準確度,以及如何把這個理解判斷變成組織有效性的效率,在這幾件事上我不覺得我們會輸。

 

財經》:聽說你們給了高出百度兩倍的工資從百度挖技術人才。

 

張一鳴:沒有沒有。大部分頂尖的算法工程師還在百度。

 

《財經》:頭條2015年收入十幾億,今年預計有60多億,百度2015年廣告收入約600多億。什么時候頭條的廣告收入會超過百度?

 

張一鳴:沒有預計。但我們希望三四年內能做到中國廣告市場20%。 

 

《財經》:什么時候開始有這樣的規劃?

 

 張一鳴:去年年初。公司太小的時候不用算大盤,去年年初漲得很快,就開始算大盤了。

 

《財經》:百度連接的是廣告與網站,頭條連接的是廣告與內容,不同的連接模式哪種更有商業價值?

 

張一鳴:網站是落后的信息組織形式,它不是健康的生態,同時網站內容組織的形態也非常不好,通過索引的方式其實是雜亂無章的。舉個例子,我們打擊低俗,如果一個作者老生產低俗內容,我們可以直接懲罰這個作者,網站是做不到的。

 

《財經》:頭條是否會做一套類似百度鳳巢的競價排名系統?

 

張一鳴:我們現在就有類似的。我們覺得廣告要更向內容的標準看齊,同時,我們希望廣告對用戶更有益。但我們現在效率還不如鳳巢,百度有一千多人在做廣告推薦系統,我們只有幾十個。

 

《財經》:你們今年有60多億的收入,百度在收入60億的時候早盈利了,頭條為什么還在虧損?

 

張一鳴:版權支出很大,人才支出也大,還有貨幣也貶值了。我們可以盈利,但對于大的行業來說,創業公司低空飛行應該是常態。

 

《財經》:除了廣告,還有什么其他收入來源?

 

張一鳴:以廣告為主。我們今年也有幾千萬收入是2B的,我們把機器學習能力對外提供了。

 

《財經》:今日頭條有可能會發生魏則西事件嗎?

 

張一鳴:我覺得這是當一家公司符合法律的時候,要不要比法律更高標準來要求自己的問題。魏則西事件在頭條真的不會發生,首先,我們現在不做醫療廣告。同時,我們每一個環節都會避免出錯。

 

《財經》:如何看待和騰訊新聞的競爭?

 

張一鳴:主要怕別人和我們比燒錢。

 

《財經》:你剛剛說,現在舉目望去沒有可以威脅頭條的人。

 

張一鳴:我并不覺得它會威脅到我們存亡,但你還是不希望人家給你絆腳。

 

《財經》:如果百度、騰訊在內容上開始大規模燒錢,對你們的影響有多大?

 

張一鳴:陪著燒唄。只要你跑到最前面的話是可以做到的,核心是你要提高你的系統效率。

 

《財經》:頭條的商業策略對比其他幾家巨頭,有何不同?

 

張一鳴:百度的商業策略是比較看中三年內的盈利,他們是廣告變現導向,而騰訊是用戶時長導向,他們更在意用戶是不是在騰訊盤子里玩。

 

今日頭條的導向是偏騰訊,加一點華為。華為很重視底層和基礎設施。我發現公司越強大就越往底層走,更往整個社會的基礎設施走,上層可以空出來,比如操作系統、芯片、云。

 

管理與灰度

 

《財經》:Boss直聘做過一個調查,調查顯示計算機專業的大學生心中排名第一的雇主不是BAT,而是今日頭條。

  

張一鳴:我們重視技術,而重視的體現之一是工資。我一直認為,公司競爭的核心是ROI(投入產出比)水平而不是成本水平。幾乎沒有行業領頭的公司是控制人力成本來實現領先的,公司應該有好的ROI,而這個好的ROI需要通過讓員工收獲好的ROI來實現。

 

《財經》:你的同事說,你在大學時舉辦程序員大賽,第一名是一位化學系同學,你一直對他念念不忘,創立頭條還特意把這位同學挖過來了。

 

張一鳴:我看一個人都會想他有什么優點。哪怕是隨意在路邊看到的一個人,比如參加校友會,參觀其他公司,甚至住酒店時看到的酒店經理。未知的事情或人我一般會往好的方面想。

 

《財經》:會重用什么樣的人?

 

張一鳴:我比較喜歡真實的人,也可以說是認真的人。我以前比較保守,現在比較大膽。用人所長,只要不會對系統帶來特別大的問題,我都愿意試試。

 

《財經》:有人評價你,慈不掌兵。

 

張一鳴:我不算適合掌兵,但看方向比管事情重要。我不擅長把事情推向極致,比如把公司推向運營效率最高,或者push到邊界。但對公司來說,更重要的是對重要事情的開拓和判斷。

 

《財經》:頭條去年1500人,今年要達到3000人,明年會大量擴充銷售團隊,據說人數可能到1萬人。1萬人的頭條該如何管理?

 

張一鳴:最多一萬,我估計實際7000多人。對銷售和商業的管理,這個階段并不是最重要的,好公司應該先持續開拓再增強變現深度。我希望通過對商業產品的改進把銷售團隊控制在5000-6000人以內,不想到百度幾萬人的級別。

 

《財經》:在今日頭條的公司管理規則中,你非常強調腐敗和廉潔,頭條有因為腐敗問題而開除過員工嗎?

 

張一鳴:今年開除了三四個,追求刑事責任的還沒有。

 

《財經》:在公司管理中,你對什么是不能容忍的?

 

張一鳴:不能容忍對系統的長期損害。我定義過三層廉潔失效給公司造成的損害:第一層是直接利益損失;第二層是這些決策帶來的不良后果;第三層是廉潔風氣變壞后,團隊向心力的喪失。而第三層是我絕對不能容忍的。

 

《財經》:頭條在管理架構和原則上有什么特點?

 

張一鳴:弱化組織結構、去形式化、靈活調整。在關鍵問題上是非分明,認真不含糊。多數公司在重大問題上沒原則,小事情上沒情理——我不希望頭條是這樣。

 

《財經》:如何理解管理上的灰度?

 

張一鳴:灰度不是模糊,而是有漸變和過度?;叶仁怯幸幝?、有方向的。我對很多事情、很多人的處理都是在考慮清楚之后再重新度量程度。

 

經常有其他公司的跟我抱怨,某人不太適合,但老板因為考慮到這個人的感受,于是調到xx部門掛著。但讓上百人匯報給一個不合適的人,是對這一百人巨大的不公平。在這件事情上,清晰的是——崗位要按能力匹配的原則來分配,而灰度是——不能直接辭退,考慮情理,比如待遇上的優厚。

 

《財經》:頭條進入了短視頻領域,還有了「頭條問答」等新產品,頭條的業務擴張邏輯是什么?

 

張一鳴:業務邊界是我現在的主要思考點,我基本以科斯定理為基礎,加上一些組織和系統角度的思考。我們有一個原則——盡量不做別人已經做好的事,不能比別人做得更好就不做,除非是業務防御關鍵點。

 

世界是動態的、前進的。如果你停下來去做別人已經做好的事情,你和對方都會被時代潮流拉下,因為世界不是只有你和你的對手。

 

《財經》:對公司的邊界如何思考?

 

張一鳴:公司能不能多元化,要不要進入上下游,要不要做產業基金,股權投資的意義在于什么?國際化也是我們未來的一個重點方向。最近我還在思考,國家為什么有大有???

 

《財經》:聽說頭條內部決策很喜歡用「雙重測試」。

 

張一鳴:以取名為例,多數團隊有了好名字之后會說,“這個名字很好,干杯!”而我會說,再做個AB測試吧。哪怕你99.9%正確,測一下又有什么關系呢?

 

《財經》:如果頭條有一天被對手全面超越了,你覺得原因可能是什么?

 

張一鳴:先后順序是——競爭、政策環境變化、我自己的問題。BAT中的T還是很強的,我們還沒有逃出重力。

 

保守與延遲滿足感

 

《財經》:最近你有一篇傳播很廣的文章《10年面試了2000個大學生》,你反復鼓勵年輕人要敢于冒險,但你自己卻是個很保守的人。

 

張一鳴:缺什么說什么。我是比較保守,比如很多公司花錢都是花了再融,而我總是預留足夠的錢。

 

保守的本質是因為我很相信「延遲滿足感」,如果一件事情你覺得很好,你不妨再往后delay一下,這會讓你提高標準,同時留了buffer。很多人人生中一半的問題都是這個原因造成的——沒有延遲滿足感。延遲滿足感本質是克服人性弱點,而克服弱點,是為了更多的自由。

 

以前我的投資人建議,你應該盡快推廣,但我覺得不ready就會一直不做。事實上直到你的競爭對手發力之前,都是你的窗口期。華為就是一家懂得延遲滿足感的企業,他們花大了力氣在研發上——這些都不是短期見效的事情。

 

《財經》:是否因為保守而錯過很多機會?

 

張一鳴:判斷不好確實會錯失機會,比如如果頭條在12、13年可以多花一點錢,或許增長會更快。我不喜歡不確定性,這與我程序員出身有關系,因為程序都是確定的,但事實上CEO是焦慮的最終承擔者?,F在我的保守性在降低。

 

如果是因為創始人個人需要得到成功而沒有在合適的時機做出決策,這是延遲滿足感的問題,而如果是因為自己判斷失誤,則是技能問題。

 

《財經》:創立頭條之前,你參與過四家創業公司,但每次都沒有堅持到最后。

 

張一鳴:我很早就意識到,創業如果不順利,早死早升天,往前看就行了。我對很多事情的理解都是「錯不在我」,以前業務沒做好,我就覺得責任在我身上,但其實有時機問題也有行業問題等等很多。

 

如果你的決定是對可見的最大系統(比如社會)是有增益的,你就應該做出更好的選擇。我經常見到一些小創業團隊,每個人都不愿意走,其實早點解散了,對他們都好。也許你可以創造更大的價值,到時候還可以將利益重新分配。比如我離開九九房的時候,當時九九房的投資人也投資了頭條,他們現在收益很好。

 

《財經》:但團隊的老大先于公司解散走掉,不會有內疚感嗎?

 

張一鳴:創業成功本身就是低概率事件,買彩票沒中會有內疚感嗎?而且當時我為團隊找了我認為比我更合適的CEO。不過現在回想一下,一兩周低落期還是有的。

 

《財經》:你很現實。

 

張一鳴:可能跟很多人比,是的。

 

《財經》:如果今日頭條遇到大困境,或是你看到更好的趨勢,你會放棄頭條轉身去發展新業務嗎?——就像當年一樣。

 

張一鳴:我從來沒說過我絕對不賣公司這種話,我說的是——我們有機會把頭條做成一個平臺型公司,所以我不會賣公司。我沒有選擇擁抱巨頭,但我不是“為了不擁抱而不擁抱”。

 

如果和哪個公司合作,可以讓今日頭條在全球獲得成功;可以促進更多地方的信息分發;可以更快進入機器學習在其他領域的應用,我并不排斥,但我不認為現在有這個機會存在。

 

《財經》:想過賣掉公司嗎?

 

張一鳴:每次有選擇的時候,我會想一想,然后我每次都會選擇不把公司賣掉。我認為頭條作為獨立的平臺,對我和我的團隊,有著財務之外的很大意義。

 

《財經》:想過幾次賣掉公司?

 

張一鳴:三次。人們總說成王敗寇,但大眾說法并不天然對,賣和不賣中間還有很長的過度。如果賣掉可以為更多人產生更大的好處,我并不反對。我的選擇取決于個人感情和責任感,但更取決于現實。

 

《財經》:如果失去公司的控制權你可以接受嗎?

 

張一鳴:如果新的這個人非常牛,我是Open的。

 

理性與現實

 

《財經》:王興是你比較好的朋友。你和他的相似之處、不同之處是什么?

 

張一鳴:都比較有好奇心,也都愛信息。他的好奇心比我更大,知識面比我更廣。但我比他更懂技術。我們看問題有時候角度不完全一樣,我感覺他更系統,我更靈活。他對什么事都關心,而我覺得對我不重要的事情我就不那么關心了。

 

《財經》:在你眼里什么是「重要」的事情?

 

張一鳴:就是能發揮效用的事情。

 

《財經》:什么是能發揮效用的事情?

 

張一鳴:不同階段不一樣。比如你身體不好的時候,健康是重要的。對我來說,自由、健康、公司發展、家人朋友健康,包括能夠更有能力去幫助人,把困擾我的問題想得更清楚等等,這些都是效用。

 

《財經》:在你的生命中什么是最重要的?

 

張一鳴:我不確切知道。其實多數人都沒有答案,但他們以為自己有很好的答案。

 

《財經》:想把今日頭條做成一家怎樣的公司?

 

張一鳴:先不設邊界吧。先把提高信息分發效率這件事情做好,成為全球最大的信息創作與分發平臺。

 

《財經》:上一次發火是因為什么事情?

 

張一鳴:我幾乎不發火。因為發火有什么效用呢?

 

《財經》:為什么一切都要用效用來衡量?

 

張一鳴:我又不想發火干嘛發火?我不發火,也很少生氣。但有時會不高興,不高興多半是因為失望。

 

《財經》:你贊賞哪種力量?反對哪種力量?

 

張一鳴:四種基本作用力——萬有引力、電磁引力、弱相互作用力、強相互作用力,簡單來說,就是大自然的力量。反對YY的力量。

 

《財經》:最欣賞自己身上哪一種特質?

 

張一鳴:延遲滿足感,而最大的延遲滿足感,是思維上的。

 

《財經》:大學畢業來北京創業,對這個城市的第一印象是什么?

 

張一鳴:冬天,坐出租車從機場往城區開,高速兩邊是大片整齊的白楊樹,平原一望可以看到很遠,坐車飛馳而過,那一幕印象很深。

 

《財經》:作為一家受到價值觀爭議的公司CEO,你的價值觀是什么?

 

張一鳴:我并不完全確定。我討厭形式化,討厭虛偽,因為排來排去沒用。但我認為體驗和事實對我來說很重要,你經歷各種經歷、各種體驗很重要。你能夠有自由、有能力去幫助和影響別人。而我作為「一個人」的效用就是:一是你的體驗,二是你對別人的影響。

 

 《財經》:你在采訪中說自己不喜歡無聊,人生要做來勁兒的事,但一些接觸你的人評價你是個枯燥的人。

 

張一鳴:他們沒有看到我有趣的地方,比如打游戲、飆車各種我都不玩。我喜歡對世界有清晰的定義和標準,如果還能簡潔更好。

 

《財經》:你的愛好是什么?

 

張一鳴:看書、看電影?我坦白,我沒有特別強烈的愛好。我覺得很多愛好都來源于控制。如果你通過玩游戲來追求控制感,那你不如控制你自己。比如看書,看有難度的書,想有難度的問題,在商業追求上努力工作。如果你花時間去打真人3D實景游戲,為什么不拿這種「追求控制感」來創業呢?

 

《財經》:對你影響較大的書有什么?

 

張一鳴:《活法》、《少有人做的路》、《高效人士的七個習慣》、《基礎生物學》對我影響比較大。我什么都看,只要我覺得對自己有幫助。還看了一些比如《世界應你而動》、《你從來沒有努力過》。

 

《財經》:你看了好多雞湯。

 

張一鳴:潔癖不會影響我的好奇心。

 

《財經》:如何看待自己的弱點?

 

張一鳴:拖拉。好多事情很拖沓,我遲到,經常遲到。

 

《財經》:有特意做什么事情來改變自己嗎?

 

張一鳴:定目標。

 

《財經》:用幾個字定位一下自己。

 

張一鳴:我在上海,徐匯區中金國際廣場,第9樓。

 

《財經》:有沒有一直堅持的東西?

 

張一鳴:每周按摩一次算不算?

 

《財經》:多數認識你的人都評價你極其現實,像機器人。

 

 張一鳴:我覺得人總不facing to reality,是很大的問題。預測未來的最好方式是創造它,但前提是面對現實。

 

《財經》:如何來區分夢想和不現實?

 

張一鳴:夢想,就是做夢想的吧。多數人不愿意面對reality。reality是個名詞,抽象名詞,沒有褒貶。

 

《財經》:那你的夢想是什么?

 

張一鳴:把英語學好。


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