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張近東專訪:要行大船,必涉深水

發布時間:2021-04-09 21:56:26 瀏覽次數:440



“零售的競爭無論形式怎么變,最終一定是商品供應鏈和服務能力的競爭,這是價值戰的根基所在?!?/span>

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  2020年新冠疫情之下,中國GDP在第三季度已經實現了正增長。十一長假見證了零售業的加速復蘇和發展韌性。數據顯示,從10月1日到7日,全國百家重點大型零售企業零售額同比增長8.5%。

  雙11則再次見證了中國經濟的爆發力。眾多商家都交出了一張漂亮的成績單,其中蘇寧易購雙11線上訂單量增長75%。

  2020年12月26日,蘇寧這艘以零售業為發展核心的“商業航母”即將迎來創業的第30年。蘇寧控股集團董事長張近東于此時接受《瞭望東方周刊》專訪,解讀蘇寧的價值觀。

  張近東認為,“要行大船,必涉深水”,零售業的每一次變革,都應是主動感知消費者新消費需求變化的結果。

  服務是立身之本

  《瞭望東方周刊》:從初創時期專營空調到今天的智慧零售,蘇寧每一次重要轉型是基于哪些考慮?

  張近東:蘇寧創業初期專營空調,主要有兩方面原因。一個是對于消費需求的洞察,我們在上世紀90年代初期,看到了市場經濟發展帶來的消費需求的解放。

  有需求就有市場,90年代的空調市場就是現在所說的“風口”,正所謂“要行大船,必涉深水”,可以說,我們提早進入,正是基于對消費需求變化的預判。

  第二是考慮服務的價值。對于蘇寧來說,提供好服務、深挖服務價值成為了我們快速占領市場,打造差異化優勢的關鍵所在。

  而智慧零售真正核心的內在本質,是“場景互聯網+智能供應鏈”,即通過打造無處不在、虛實融合的數字化全渠道,以及覆蓋消費服務生態的智能供應鏈體系,不斷以創新推動智慧零售模式的持續領先,構建有特色的智慧零售生態圈;智慧零售就是將零售行業回歸到以人為核心,將消費者看作未來的零售核心。

  《瞭望東方周刊》:為什么說“服務”是蘇寧血脈中的基因?

  張近東:可以說,服務是蘇寧的立身之本。創業初期,我們就思考:先做市場還是先做服務?表面上,兩者沒有什么差別,其實并不然。

  先做市場,服務跟在銷售后面跑,你買了東西我才提供服務,往往服務跟不上銷售,最終拖了銷售的后腿;而先做服務,其出發點是想顧客所想,急顧客所急,將售后的所有問題都想好,解決方案也準備好了,然后再做銷售,這樣服務不僅可以成為銷售的有力支撐,有時還會直接拉動銷售,甚至服務本身也成了銷售的內容之一。

  因此,在經營空調銷售初始,我們就著力打造一個專業化服務體系,以形成蘇寧的核心競爭力。

  1991年,我們成立了一支上百人的專業自營服務隊伍,專門從事空調送貨、安裝、維修、保養全系列售后服務;同時制定了一系列標準化服務規范制度。到1993年,蘇寧在南京就有了300多人的專業服務隊伍,開創了中國家電行業專業自營服務的先河。

  直到今天,服務是蘇寧的唯一產品,是我們始終堅守的初心和品牌底色。

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  云化發展、開放賦能

  《瞭望東方周刊》:蘇寧在1999年確定了全國連鎖經營戰略。相對于單一電器批發商而言,綜合電器零售商需要更強大和深厚的服務理念和團隊,蘇寧的轉型經驗是什么?

  張近東:在轉型綜合家電連鎖經營初期,我們并沒有急于擴規模、多開店,而是選擇優先“修煉內功”。

  我們始終認為,只有建立起標準的數字化經營能力、夯實人才隊伍建設,形成制度化的組織管理體系,才能夠真正實現“標準化復制”和“規?;瘮U張”。

  數字化方面,我們從2005年起,先后投入數億元,引入具有先進管理理念的SAP系統,重金打造自己的物流和信息流系統,全面實現了公司的人力、績效、財務、物流、供應鏈與客戶服務的整合信息化,建立了扎實的后臺系統和強有力的管理平臺。

  人才方面,從2002年底,我們啟動了“1200人才工程”,首期投入3000萬元,在全國范圍內招聘引進1200名2003屆應屆畢業生,充實到集團各個部門;并為此專門成立了1200工程項目組,負責1200名員工的招聘、引進、培訓、培養、選拔和任用。

  正是由于我們在人才、管理與數字化等關鍵要素上持續投入,才使得蘇寧在第二個十年發展進程中形成了行業領先的零售能力。

  《瞭望東方周刊》:在“全面智慧零售”新戰略下,蘇寧的立足點是什么?

  張近東:2020年我們戰略升級“零售服務商”,進一步提出“專注好服務”的品牌主張。其中,好服務除了傳統意義上面向直接消費者的交易與售后服務,更進一步拓展面向中小零售商等B端合作伙伴的供應鏈、物流、金融與科技等核心服務。

  當前,蘇寧正處于云化發展、開放賦能的新階段,依靠多年來智慧零售的布局,依托用戶云、物流云、金融云、營銷云等云化工具,蘇寧已經形成了一套融合品牌、供應鏈、技術、物流、金融、運營等核心資源的“零售解決方案”。這是蘇寧新十年作為“零售服務商”進一步開放能力、賦能生態的零售基礎設施。

  《瞭望東方周刊》:蘇寧如何賦能產業鏈?

  張近東:在供應鏈服務領域,我們探索出了零售云模式,以零售云縣鎮店為例,合作伙伴加盟零售云后,無需再自建供應鏈和承擔商品庫存風險,大大降低了經營風險。

  到目前為止,我們已經在全國縣鎮市場覆蓋了超過7000家的零售云門店,帶動新增就業超過3.6萬人,同時,零售云社區店也在今年全面開啟加盟。今年雙11當天,全國零售云銷售增長了150%,全品類非電器銷售增長超4倍。

  在物流服務方面,我們在2018年就推出了“百川計劃”,通過科技、社會化協同的方式,搭建了服務于品牌商與中小零售商等合作伙伴的骨干倉網和社區倉網。

  目前蘇寧物流已經覆蓋全國95%的地區。到2025年,我們還將在核心經濟帶完成2000萬平方倉儲基礎設施布局,同時未來3年,在滿足一定周轉效率前提下,我們將為合作伙伴減免倉儲存量費,并追加各項政策扶持。

  在科技服務領域,我們則圍繞零售云戰略和星河云戰略,從“店鋪基礎、營促銷、廣告、交易履約、數據”五個方面,幫助商戶提升經營效率與效益。下一階段,蘇寧科技將以“自營+開放”模式,推出ISV(獨立軟件開發商)三年免傭政策,未來培育100個航母級ISV,構建“10萬商戶+10萬門店”的智慧零售賦能生態。

  如果說過去30年我們是讓自己更好地做生意,那么面向未來十年,我們的戰略發展重點就是將自己在供應鏈、物流、金融與科技領域的生意能力賦能給更多的品牌商與中小零售商,幫助它們更好地做生意,最終落實到服務用戶效率的根本提升。

蘇寧控股集團董事長張近東

  更聚焦年輕人

  《瞭望東方周刊》:這是一個消費人群主體與互聯網共同生長的時代,在蘇寧2020雙11啟動晚會上,我們看到“年輕”成為了關鍵詞,這是與蘇寧未來的發展相契合的嗎?

  張近東:今年雙11期間,江蘇蘇寧易購隊問鼎中超、電競戰隊挺進S10決賽;10月31日、11月10日,兩場蘇寧易購超級秀分別登陸浙江衛視和北京衛視。舉辦精彩賽事和場景體驗,收獲了大批年輕用戶的關注、認可和支持。

  事實上,這正是我們過去十年緊抓消費需求變遷,加速布局零售生態建設、提速產業融合等戰略投入進入收獲期的體現。極具消費潛力的年輕客群,始終是蘇寧持續提升服務的目標對象。新十年,我們將持續順應消費的年輕化趨勢,以建立年輕化品牌形象為重心,在產品、服務、場景等方面更聚焦于滿足年輕人的消費需求。

  《瞭望東方周刊》:蘇寧如何為年輕人提供更優質的服務和產品?

  張近東:好商品意味著好品質、好價格。2020年下半年以來,蘇寧持續夯實全域供應鏈的優勢,通過自建或合作的方式,不斷為用戶提供質優價廉的商品。

  在家電、3C品類方面,蘇寧與多個合作伙伴達成深度戰略合作,包括華為、海信、博西等在內,蘇寧的雙線渠道及場景優勢,吸引了眾多優質產品提供商合作。蘇寧發揮全品類、全場景經營能力,將好產品匹配到合適的渠道,既為自身和品牌商建立了高效的商品供應鏈協作體系,也讓品質商品觸達更多的消費者。

  《瞭望東方周刊》:“長期價值戰”這一核心理念,在未來十年會為蘇寧提供哪些核心競爭力?

  張近東:比起短期內“一城一池”的得失,我們堅持將構建全域價值鏈優勢、持續提升商品供應鏈及服務能力作為長期追求的目標。

  “價值戰”在本質上對零售核心能力提出了更高要求。零售的競爭無論形式怎么變,最終一定是商品供應鏈和服務能力的競爭,這是價值戰的根基所在,也是蘇寧長久以來不斷深耕的兩個方向。

  從這個意義上來說,蘇寧的“長期價值戰”不是表面上的“價格戰”,而是“服務戰”,作為零售商,我們倡導的是商品供應鏈與平臺服務能力的良性競爭;對于消費者來說,“長期價值戰”意味著價格更低、品質更優的產品和服務。因此,蘇寧的“長期價值戰”有利于推動良性、健康的市場環境形成,是與消費升級高度適應的。

  “長期價值戰”將引導我們以更加聚焦的核心能力、更加開放的姿態、更高的價值創造追求,不斷強化商品供應鏈及場景服務能力,積極加大資源與能力輸出共享,構建零售業的賦能型生態平臺,支持所有為消費者創造價值的企業、商戶、終端在蘇寧的生態系統中蓬勃發展,實現行業共贏發展,以謀求更好地服務用戶,持續為用戶創造長期價值。(駱曉昀)


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