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沈坤:多元化戰勝專業?格力敗于美的思考

發布時間:2021-08-27 12:53:16 瀏覽次數:365




 

在企業經營戰略層面,關于企業到底應該走專業化發展道路還是多元化發展道路的爭論由來已久,認為專業化聚焦戰略好的專家不少,成功的企業也不少,如英特爾就是一家非常成功的專注于電腦處理器技術型企業;多元化成功的企業則更多,如美國的通用公司和我國的海爾集團等,都是多元化戰略成功的經典。


但我今天不想談大道理,也不評價誰是誰非,僅僅想針對國內多元化企業美的,在十年內接連打敗兩家走專業化聚焦戰略的企業,即九陽豆漿機和格力空調的事實,闡述一下九陽和格力的具體做法。因為成功者美的,自然有很多的成功因素,但作為豆漿機專業品牌和空調專業品牌,九陽和格力,究竟輸在哪里,進行探討。


2002年,專業做豆漿機的九陽小家電公司開始品牌化運作,聘請了專業策劃公司為品牌進行戰略定位,旨在將九陽打造成"豆漿機"的代名詞;當時,我對這一營銷方向有疑慮,就向當時的營銷負責人問過一句話,如果九陽就代表了豆漿機,九陽就能穩坐行業老大了嗎?假如西門子推出與九陽同樣價格的豆漿機,你認為消費者會選擇誰?對方說,西門子應該不會做豆漿機這種小玩意吧?


但隨后,西門子真的推出了豆漿機,不過銷量沒有超越九陽,倒是廣東小家電品牌美的,在2004年推出了豆漿機產品,而且其產品顏值更勝于九陽的豆漿機產品。同時,美的以自己的品牌力,渠道力和營銷力,快速攻城略地,霸占了九陽的很多地盤。美的確實兇猛,但九陽自己似乎也犯下了很多錯誤。


首先,在2005以后,九陽豆漿機的市場占比很高,給九陽一種錯覺,以為自己能夠穩坐行業老大的位置,導致九陽對巨大的市場規模認識不足,把美的海爾和西門子等對手的出現當成了天花板,造成對市場開拓淺嘗輒止,遠沒有做大做透,更沒有趁勢做強,說實話,九陽在豆漿機這個品類上,老大這個稱謂嚴重不稱職。


2005年至2007年,國內豆漿機的累計銷售1030萬臺,九陽豆漿機占到80%的份額。也就是說,這三年來,九陽豆漿機的銷售量約為824 萬臺,年均銷售270多萬臺??瓷先バU不錯的話,其實呢?我們來看看微波爐。格蘭仕微波爐2007年全球銷量達到2500萬臺,據我不完全統計,中國家庭主要用來“熱剩飯”的微波爐擁有率高達 90%,而豆漿機呢?市場擁有率連20%都不到,顯然,九陽沒能將豆漿機這個品類市場做深做透。


這跟辣醬行業的老干媽一樣,雖然老干媽稀里糊涂成了行業老大,但其年營收也只是區區50多億元,在行業接近600多億的大盤之中,老干媽也僅僅只占了不到10%的份額。所以,我在一篇文章中不客氣地指出了“不是老干媽武功高強,而是挑戰者都是懦夫”的營銷結論。


其次,九陽豆漿機缺乏核心技術,進入行業門檻太低。據統計,國內豆漿機生產企業一度高達近千家,截至2010年底豆漿機品牌數量還有116個。市場上能夠冒出這么多豆漿機企業,充分說明豆漿機市場資金門檻、技術門檻不高,利潤“豐厚”,高度分散,而這絕對是九陽的“失守”和失責,是九陽給了他們生存空間。


面對美的的狂轟濫炸,九陽終于招架不住,主陣地失守——美的豆漿機產品的銷量全面超越九陽。九陽單靠豆漿機實在生存艱難,于是,企業拋棄堅守多年的專業化,被迫進行多元化轉型,陸續推出了面條機、原汁機、電壓力煲、電磁爐、料理機、電燉鍋、開水煲、電飯煲、油煙機、凈水機等十多個產品,才勉強活了下來。這是多元化戰勝專業化,足以引人深思的一個案例。我們再來看看空調行業,這又是多元化巨頭美的集團的一個利潤區,而說到空調,我不得不提到格力。


珠海格力電器是1985年誕生的國有企業,也是集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業。經過20年的打拼,2005年空調單品實現200億營收,格力品牌通過成龍代言“好空調,格力造”廣告,更是一騎絕塵,成為空調行業的絕對老大,格力品牌也成為空調的代名詞。


隨后,格力進行品牌傳播戰略改變,將“好空調格力造”,更改為“掌握核心技術”,看上去很成功,通過大規模的廣告傳播,確實在消費者心智中,占據了“空調行業中,唯有格力是有自己核心技術的”,盡管至今都沒有人知道,格力空調的核心技術,到底是什么玩意?其它公司能否繞過該核心技術?還是其它空調企業必須要向格力支付核心技術的專利費才能生產?這個,我相信大家都不言自明。


格力空調的所謂核心技術,其實就是一個營銷訴求而已,不必當真,因為格力控制不了整個空調市場,空調是美國人開利發明的,不是格力發明的。其次,空調技術已經非常成熟透明,海爾和美的們的空調品質同樣不錯,但價格要比格力便宜上千元,而消費者又不是傻子。


當海爾美的海信奧克斯等空調產品一直在以更親民的價格滲透市場,格力空調卻始終高高在上,總以為一句“掌握核心技術”的廣告語,就是靈丹妙藥,能夠支撐其它的高價格。網上一度對此也有評論,有網友不無嬉戲地說,精神上我支持格力,畢竟它有自己的核心技術,但行動上,我支持了奧克斯,因為我不是土豪……


作為空調行業的老大,格力空調自然會遭遇美的、海爾、海信、志高等國內空調品牌陣地襲擾,雖然傷害不了格力,但確實以性價比搶走了很多消費市場;尤其是2002年崛起的奧克斯空調,接連以“行業白皮書”和“一元錢空調”等營銷大戰,生生從一個不知名的小品牌,迅猛擴張為行業第三,成為空調業真正的黑馬,對格力空調帶來了巨大威脅。


2012年,主管銷售的董明珠執掌格力董事長后,考慮到專業做空調的艱難,加上空調黑馬奧克斯的騷擾和美的多年來的侵蝕,悍然決定放棄專業化道路,接連進軍手機、新能源汽車、半導體、醫療健康、農業公司和房地產等,但均已失敗告終。


于此同時,格力的空調主業也受到了嚴峻的考驗。2014年以后,格力原本引以為傲的渠道模式,遭遇了瘋狂崛起的電商威脅。早早布局互聯網的奧克斯,于2011年成為最早與京東實現廠商直接合作的家電廠商。此后,奧克斯又成為首家在京東發起空調眾籌的品牌,其創新產品如傾國傾城系列、明月俠系列均選擇在京東首發,成功俘虜了青年消費者,電商銷售破百億。


奧克斯在電商上的巨大成功,深深地刺痛了董明珠的傲慢神經,遂引發了影響全網的“格奧之爭”:2019年6月10日下午,格力公開舉報奧克斯生產銷售不合格的空調產品,將格力與奧克斯的對戰公開到了全球人民面前。根據格力方面稱,奧克斯有8款型號的空調存在能效不合格問題?!案駣W之爭”最終不了了之。董明珠終于重新了解了互聯網的力量。


為什么這么說呢?因為董明珠原來非常蔑視互聯網,更不重視電商。2013年底,在一次商業大會上,董明珠與雷軍,就5年內小米營業收入超過格力的10億賭約,被看作是互聯網模式與傳統制造模式間的交鋒。當時董明珠對此不屑一顧,認為雷軍能贏過格力簡直是天荒夜談,更嘲諷雷軍的產品都是繡花枕頭,重卡不中用。


但格奧之爭之后,董明珠開始大規模進軍電商,并不遺余力,親自在網上搞直播,雖然業績不錯,直播銷售也輕松破了百億,但問題也就此產生,因為格力的渠道模式原因,導致董明珠的直播賣貨,沖擊到了格力經銷商的利益,經銷商的積極性被嚴重傷害,因為在直播期間對產品給予了很大折扣,價格甚至低于代理商的供貨價,真所謂此消彼長,直播火了,但主渠道萎縮了。


果不其然,2021年,格力空調主陣地嚴重失守,空調主業被美的打得落花流水。美的上半年空調收入高達640.3億元,超出格力413.33億元,兩者相差了整整220多億元。有記者問格力失敗原因,董明珠回答說“營收下滑主要是疫情期間,空調行業終端市銷售、安裝受阻,終端消費需求減弱”,顯然這是無奈的甩鍋。所以當記者笑問:為啥美的沒有受疫情影響時,董明珠無言以對。


廣東美的電器創建于1980年,是一家典型的多元化企業,擁有包括以廚房家電、冰箱、洗衣機、及各類小家電的消費電器業務、以家用空調、中央空調、供暖及通風系統的暖通空調業務;以德國庫卡集團、美的機器人公司等為核心的機器人及工業自動化系統業務、以安得智聯為集成解決方案服務平臺的智能供應鏈等四大業務板塊。


美的不像格力那樣張揚,品牌發展一直穩扎穩打。它所進入的各大品類市場,幾乎都會在縝密的市場調研基礎上,確認有足夠大的市場才會戰略性進入。2004年美的欲進入空氣凈化器市場,委托我提供策略性建議,在經過兩個月的努力之后,向美的提供了一套完整的策劃思路,隨后美的才大舉進入該市場。


我總覺得,美的就像日本的松下公司,它很少靠自己研發開創市場,而是采取跟隨策略,但通過自己的努力,將別人開發出來的產品市場做的更好;豆漿機市場是九陽開創的,但美的后來居上;家用凈水器市場是安吉爾開發出來的,美的同樣占有很大的市場份額;微波爐是格蘭仕開發出來的,但美的的微波爐銷量很穩;電飯煲產品更是與蘇泊爾展開了激烈的競爭。


如果說格力、九陽、安吉爾、蘇泊爾等專業化品牌是一艘艘驅逐艦,那么美的則更像是一艘航空母艦,母艦上起飛的一架架轟炸機和戰斗機,才是強大的攻擊編隊型力量,而且是遠程的……對于美的成功的多元化道路,和九陽、格力的專業化聚焦戰略失敗,以及不得不被迫走上多元化道路這個問題,大家怎么看?歡迎評論!


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